Когда программы сокращения издержек, смены принципов ценообразования, развития смежных бизнесов и иной диверсификации, ротации кадров не приносят желаемой отдачи, закономерен вопрос повышения эффективности предприятия другими способами.
Тот же самый вопрос, заданный по-другому, выражается в желании повысить результативность без привлечения внешних инвестиций, т.е. опираясь по большей части на потенциал организационной оптимизации.
Как правило, реинжиниринг бизнеса – это очень долго и дорого. Более того, широкомасштабные изменения не всегда целесообразны. Бизнес продолжает работать, значит, говорить о неэффективности всей модели несправедливо. Скорее всего, не все не так, а только что-то не так. В любом случае, небольшие изменения куда более предпочтительны, поскольку их внедрение значительно менее продолжительно.
Такие небольшие изменения, направленные на поиск "узких" мест и их нивелирование, – это и есть оптимизация бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).
Ежедневное управление, как правило, дает ответ, какие ключевые направления и структуры требуют оптимизации, однако, что именно не так работает, неясно, поскольку, как уже отмечено, ни сокращение издержек, ни смена принципов ценообразования, ни развитие смежных бизнесов и иной диверсификации, ни ротация кадров не приносят желаемой отдачи.
Последовательность деятельности в сфере оптимизации бизнес-процессов представлена на следующей схеме.
Этап 1. Определение примерного круга задач и содержания исследования.
Этап 2. Формализация проблем, поставленных заказчиком.
Этап 3. Согласование технического задания на проведение исследования.
Этап 4. Анализ (диагностика) существующих в компании или отдельных подразделениях бизнес-процессов (с разделением на основные и вспомогательные процессы).
Этап 5. Описание существующей организационной модели функционирования.
Этап 6. Аналитическое описание центров прибыли и центров затрат.
Этап 7. Картирование существвующих бизнес-процессов.
Этап 8. Анализ нагрузки на управляющий персонал.
Этап 9. Определение неэффективных, неоптимальных, дублирующихся процессов или процессов "без ответственного исполнителя" (поиск "узких мест").
Этап 10. Представление заказчику полученных данных, обсуждение перспектив оптимизации бизнес-процессов.
Этап 11. Разработка перспективной организационной модели. Разработка методики определения бюджетных органичений и планов развития для центров затрат и центров прибыли. Перспективное картирование бизнес-процессов. Оптимизация внутренних регламентов и должностных инструкций персонала.
Этап 12. Представление бизнес-процессов "как-есть" и "как-будет" и сопоставление со стратегическими целями организации.
Этап 13. Разработка "дорожной карты" оптимизации бизнес-процессов (разработка плана внедрения представленных рекомендаций).
Этап 14. Представление результатов исследования заказчику.
Даже идеальная схема организации бизнес-процессов не будет работать, если сотрудники и менеджеры среднего звена не заинтересованы в ней, особенно если это касается перераспределения функций между подразделениями. Ключевые элементы эффективности оптимизации бизнес-процессов – детальная "дорожная карта" перехода, а также грамотная мотивационная схема. В конечном счете, повышение эффективности компании зависит как от эффективности деятельности отдельных подразделений, так и от эффективности их взаимодействия.
